Я твёрдо убеждён, что компания начинается с Основателей, что совершенно не противоречит тезису, что продуктовая компания должна молиться на рынок. От энергичности и заинтересованности Основателей зависит не только судьба компании, но и судьба её сотрудников, а если повезёт - и судьба рынка в целом. Мне попадаются компании из довольно широкого диапазона: от существующих лишь в мозгу Основателя до компаний с готовым продуктом или (что особенно часто встречается в шароваре) с продуктовой линейкой, состоящей из нескольких (часто разнородных) продуктов.

Несмотря на то, что я обычно рекомендую создавать компанию не в одиночку, а группой, Основатель всегда имеет выбор:

• быть единственным основателем и разделять все риски и заслуги с самим собой. Это довольно рискованный вариант, но если человек морально устойчив, имеет достаточно делового опыта, а также настойчив в достижении целей - основатель может быть и один. Также не следует забывать, что в стартапах планы меняются каждые полгода точно, и никогда не поздно добавить ключевых людей. Это приводит нас к следующему варианту:
• быть первым основателем, в дальнейшем планируя добавить со-основателя(-ей). Типичный шаблон подобного подхода состоит в копировании итальянских мафиозных семей: есть дон Основатель, который через какое-то время (скажем, год-два) получает себе 1-3 Помощников (consigliori), давая им акции (не опционы), что, разумеется, привязывает этих Помощников к Основателю. Звучит странно? Отнюдь. Эта модель существует и довольно популярна.
• перед официальным открытием бизнеса найти со-основателей и пойти в бой вместе. Я люблю этот вариант, хотя в подавляющем большинство компаний, с которыми меня сводит профессиональная деятельность, лишь один Основатель. Забавно, но это не всегда связано с тем, что Основатель хочет скушать весь пирог самостоятельно, - просто найти людей, разделяющих твоё видение с похожим видением продукта/сервиса является крайне нетривиальной задачей.

Я неоднократно писал, что команда Основателей, состоящая из 2-3 людей, намного более эффективна, но и намного более сложна в организации и поддержке. Если в стартапе, который я консультирую, больше одного Основателя, мой следующий вопрос всегда такой:

как Основатели договорились между собой о том, как они будут делить деньги в случае успеха предприятия, и как они будут делить убытки в случае неудачи?

Что? Я сказал запретное слово “неудачи“? Как честный человек, я вынужден вносить элемент определённости в любой бизнес: в течение года 70-90% стартапов исчезают с радара вообще или переходят в коматозное состояние. Про это я обязательно напишу позже, но пока давайте договоримся, что мы говорим не о lifestyle business типа разведения кенгуру или продажи шароварной программы на сумму 1-3к в месяц.

Следующий вопрос, который я задаю, такой: какие личные цели Основателей стартапа? Причина этого вопроса до примитивности проста: когда люди рассказывают, какой продукт или сервис они разрабатывают или хотят разработать, они почти всегда забывают про то, как лично они получают выгоду от данного продукта. Это не плохо, т.к. (в идеале) демонстрирует заинтересованность в идее и её реализации, но на практике является серьёзным риском, т.к. любые идеи без привязки к личным целям Основателей недолговечны.

Цели бывают разные и не всегда совместимые друг с другом.

• Стать независимым. Из моего опыта, это самая популярная цель, и она же - самая опасная. Рассмотрим часто встречающийся сценарий, когда человек задолбан на работе тупым начальником, обезьянами из финансового отдела, ленивыми коллегами, неработающим компьютером с допотопным монитором и т.п. Очень часто вполне достаточно сменить окружение (перейдя на работу в другую организацию) или пойти в отпуск на месяц, чтобы отдохнуть от неприятной работы. Стимул стать независимым также быстро уходит, когда человек организовывает своё дело и занимается им небольшой промежуток времени.
• Разбогатеть. Казалось бы, самая очевидная цель, но также самая труднодостижимая. В процессе достижения этой цели будет огромное количество разочарований, преодоления трудностей, неприятностей и неудовольствий. Не бросить всё на полпути и не перейти опять под крыло дяди требует колоссальной выдержки.
• Создать себе источник дохода. Люди, начитавшиеся Кийосаки, начинают мечтать о создании (желательно пассивного) структуры, приносящей постоянный доход. Кто-то хочет работать в этой структуре, а кто-то хочет лишь организовать её, отдать бразды управления наёмным работникам и жить припеваючи.

Один из немногих аргументов за создание компании в одиночку состоит в том, что если у основателей личные цели разные, то в дальнейшем между ними обязательно возникнет конфликт (разумеется, в самый неподходящий момент). Предотвращение конфликтов между основателями - необходимая часть планирования совместной работы к стартапе.

Следующий вопрос является продолжением предыдущего: какое участие собираются принимать (или уже принимают) в новом деле Основатели? (Понятно, что со временем ответ на этот вопрос будет меняться, но в каждый момент времени ответ должен существовать и быть известным Основателям) Каждое из вложений должно быть зафиксировано в письменном виде, и обязательно должно иметь оговоренную Основателями стоимость. Если Основатели уже распределили доли, я запрашиваю информацию о распределении долей.

• Финансовое и ресурсовое участие. Это может быть вложенный начальный капитал, но это также может быть и компьютер, и программное обеспечение, и автомобиль (если бизнес - не высокотехнологичный), и комната в квартире, оборудованная под офис.
• Время и силы. Я уже писал, что человек, отработавший на бизнес, скажем, 200 часов (задокументированных), даже по оговоренной цене часа в 5 долларов, вложил в бизнес столько же, сколько и другой Основатель, не работавший 200 часов, но купивший для бизнеса компьютер ценой в 1000 долларов. Основатели могут, но не обязаны, на начальных этапах работать pro bono (т.е. бесплатно). Отсутствие явных договорённостей о том, кто сколько (минимум) должен отработать в неделю или месяц (что обычно делается на ежемесячных планёрках), вполне может привести к конфликту между Основателями.
• Связи. Это, пожалуй, единственный показатель, который нельзя напрямую перевести в деньги, но о котором тоже можно договориться. Как известно, в любом бизнесе (и продуктовом, и инвестиционном, и консультационном) всё решает адресная книга. Эта адресная книга может содержать адреса: возможных советников (которые могут стать приглашёнными директорами), будущих сотрудников, инвесторов, клиентов, поставщиков, юристов, бухгалтеров…

Когда Основатель или (реже) Основатели предоставил(и) мне вышеупомянутую информацию, я задаю ещё пару вопросов.

Каким опытом обладают Основатели? Конкретно я смотрю на:

• соответствие имеющегося опыта теме предполагаемого бизнеса. К примеру, если я, продуктовод, буду пытаться приложить свои усилия в области медицины, это будет явным расхождением доказанных способностей и предполагаемых усилий. Если я же, продуктовод, с опытом работы в банковской и телекоммуникационной индустриях, планирую войти на рынок мобильного банкинга, то мой предыдущий опыт является очень сильной подмогой. Также у меня есть успешный опыт в создании собственного стартапа, который я продал, и участия в виде топ-менеджера в очень успешном стартапе, который сейчас является мировым лидером в области мобильных развлечений - поэтому я могу внести серьёзный вклад в любой высокотехнологичный бизнес.
• специализацию каждого Основателя. Дворник в банке имеет меньше шансов открыть тематический успешный бизнес (хотя у меня есть один курьёзный пример, когда человек, сидевший на вахте здания, и встречающий всех посетителей, в свободное время изучал область real estate, и сейчас является владельцем около десятка инвестиционных properties в Нью-Йорке), чем инженер поддержки в средней софтверной компании. Я также смотрю на пересечение способностей Основателей, чтобы не было ярко выраженного дисбаланса способностей. Это неизбежно, впрочем. В подавляющем большинстве случаев, баланс смещается в область технологии, что вначале вполне нормально, если кто-то из Основателей имеет способности вставать из-за компьютера и общаться с клиентами. Таких стартапов большинство, и им не требуется лечение: небольшой корректировки и создания плана общения с рынком вполне достаточно.

На какие жертвы пошли Основатели, чтобы открыть этот бизнес? Малый бизнес (особенно с высоким потенциалом) требует колоссального вложения времени, сил и нервов. Если Основатель ничем не жертвует для бизнеса, бизнес будет неуспешным. Чем может пожертвовать человек:

• Очевидно, свободным временем. Это в комментариях не нуждается.
• Семейными отношениями, т.к. свой бизнес должен сильно обогнать семью по количеству уделённого внимания.
• Деньгами - как на создание бизнеса, так и на недополученную зарплату, если человек увольняется с предыдущей работы.
• Возможностями - карьерными (пример: повышение в должности) и жизненными (невозможность пойти в отпуск)
• Комфортом - малый бизнес требует экономии на каждой мелочи

Если Основателей больше одного, необходимо удостовериться, что они знают про жертвы друг друга. Отсутствие такого понимания может очень сильно навредить в дальнейших отношениях и стать причиной взаимных придирок и недовольств.