Неделю назад я дал интервью Miku, в котором упомянул, что “Несколько лет назад нужно было зубами выгрызать своё место под солнцем. Главная ошибка - не понять, когда нужно остановиться и начать жить.“. У меня сложилось сильное ощущение, что не все читатели интервью поняли, к чему это было сказано, и почему нужно останавливаться в чём-то.

Пункт “выгрызание места под солнцем” стоит на первом месте в списке задач предпринимателя. Это достигается использованием собственного эго, которое на благодатной почве разрастается буйным цветом. Вообще, начальные этапы жизни стартапа довольно депрессивные: на рынке, скорее всего, уже есть обласканные успешные игроки, про которых пишут в журналах и газетах, у которых берут интервью, читая которые, стартапер думает: “А ведь я не хуже, ведь я могу сделать то же самое, только ещё больше и грамотнее”. Сотрудники компании тоже читают эти статьи (а также блоги и форумы), и у Основателя появляется ещё одна задача - мотивировать работников, сделав их гордыми за продукты своего труда.

Чуть позже игра начинает быть уже не на интерес, а за вполне серьёзные деньги. Например, твой конкурент получает инвестиции в размере, скажем, $10М - и твоё эго нервно вздрагивает. Ты тоже получаешь $10M, но тебя начинает глодать, что конкурент получил большой контракт. Это никогда не остановится, это часть твоей жизни. Ты злишься, когда ты тратишь недели и недели времени на участие в тендере, а твой крупный конкурент походя выигрывает тендер лишь за счёт своей известности. Или инвестор отнимает у тебя три месяца времени на due diligence, а потом инвестирует в твоего конкурента. В бизнес-войнах нет романтики, но есть очень много отказов, несравнимо больше, чем бы ты получил, работая на дядю в тёплом кубикле или офисе. И растущее эго - это естественное следствие инстинкта самосохранения, желания смягчить удар.

Есть распространённая точка зрения, что большое эго для предпринимателя - это необходимость, а не просто желаемая черта характера. Основатель с большим эго легко может справиться с отказом, причём, ни один мускул на его лице не дрогнет. Основатель с большим эго становится лицом компании, и уверенность и энергичность Основателя сразу проецируется на всю компанию в целом. Тем не менее, нужно различать нахрапистость и веру в собственные силы. Вера в собственные силы - это основа успеха. Нахрапистость и игнорирование отказов - это лишь защитный слой, отделяющий тебя от твоих страхов.

Чем может повредить большое эго? Во-первых, игнорированием разумных аргументов других людей (да и просто людей). Я этим когда-то славился (и даже гордился). Рука об руку с этим идёт нежелание показать слабость, когда нужно просто извиниться или хотя бы признать чужую правоту. И даже когда обе точки зрения имеют право на существование, человек с большим эго, как правило, задавливает своего оппонента с меньшим эго. Давыдов любит приводить выражение “be right or be rich” (ты можешь быть либо правым, либо богатым) - это именно тот случай. Эго не даёт возможности слушать подчинённых - либо из-за отсутствия уважения к ним, либо из-за боязни упасть в их глазах. Эго вмешивается и в отношения с начальником (или клиентом) - всегда хочется быть правым, показаться знающим и почувствовать себя оценённым по заслугам.

Развитие стартапа до какого-то серьёзного уровня требует много внимания, веры в компанию, грамотного руководства, гибкости, адекватного восприятия реальности, демонстрации многих вещей на собственном примере и слегка избыточной демонстрации уверенности в себе. В этом списке нет “эго”. Единственный тип крупных руководителей из других компаний, которых ты можешь переманить на начальных этапах ради их имени, - это люди с огромным эго и личными интересами, которые не совпадают с интересами компании. Найми их - и с скором времени ты получишь много политических баталий, подсиживаний и пропихивания собственных идей без консультации с кем бы то ни было.

Как вывод: без эго жить нельзя, но избыточное эго вредит. Размер эго начальника не должен быть выше размера эго его подчинённых. Шаги по нейтрализации эго очень простые:

• Основатель должен в какой-то момент понять, что его эго вредит его решениям, отношениям с сотрудниками, семьёй и клиентами. Как только наступает этот момент, нужно для себя составить список из 5-10 решений, которые были приняты из-за эго, и которые не были бы приняты, если бы в расчёт брались разумные аргументы.
• Каждый раз, когда Основателю хочется принять решение, которое сделает счастливым его эго, нужно остановиться и осмыслить ситуацию. Можно отложить принятие решения, либо обсудить его с коллегами.
• По прошествии небольшого количества времени эго начинает сдавать позиции, а результативность работы повышается. Вот именно это и должно быть максимально допустимым размером эго.

Многие растущие стартапы могут не осознавать, что их сервисы находятся на грани падения, и только чудо спасает их от позора. Ниже приведены мысли вслух по поводу типовых ошибок начинающих стартапщиков, которые каким-то образом смогли выложить своё детище на всеобщее обозрение.

1. Веб-сервис (подразумевается любая онлайн-система, необязательно WSDL интерфейс), работающий на одном сервере, - нонсенс. Что будет, если этот сервер скончается? Ты не выставляешь наружу веб-приложение, работающее на одном ноутбуке, так почему ты используешь один сервер? Независимо от того, сколько инвесторы вложили в твой бизнес (и если они хоть что-то вложили), система, работающая на одном компьютере, - это хобби, а не бизнес. Минимально допустимая конфигурация - это два веб-сервера и сервер БД с репликацией master-slave.
2. Дизайн сети - это не то, как сервера соединяются с интернетом. Компьютерная сеть требует ощутимо больше внимания, чем электрическая сеть. К сожалению, существует не так много стартапов, инвестирующих в балансировщики наагрузки, отслеживающие отсутствие отклика от сервера, а не просто поочерёдно кидая запросы то на один сервер, то на другой. Дополнительным плюсом балансировщиков является то, что если один из серверов тихо скончается, пользователи системы, возможно, заметят ухудшение работы сервиса, но сам сервис будет работать. В это время специалист может вернуть упавшее железо к жизни и снова ввести его в строй. Необязательно инвестироваться в супер-дорогое железо: бывшие в употреблении балансировщики нагрузки продаются на eBay, или их могут привезти на заказ из стран ближнего зарубежья. Нет недостатка и в сетевых инженерах, пары-тройки дней работы в квартал которых вполне будет достаточно для того, чтобы на минимальном уровне защитить сервис от падения или ощутимого ухудшения работы по причине сбоящего оборудования. (Их советы можно перепроверить у знакомых, уже сталкивающихся с подобными проблемами.)
3. Купи себе Blackberry или иной телефон с быстрым почтовым клиентом (мне нравился Nokia 9300). Зарегистрируйся в службе по мониторингу серверов - причём, тебя должно интересовать не полное прекращение работы, а также замедление отклика (что свидетельствует о пиковой нагрузке). Задумайся об установке и конфигурации мониторинговой станции на базе, например, Nagios. Количество людей, уходящих в походы, уезжающих куда-то или иным способом делающих себя недоступными, а потом возвращающихся в офис, чтобы узнать, что их сервис пару дней был полностью недоступным, очень велико. (Кстати, на Nokia 9300 я активно использовал Putty, так что я мог рулить серверами из любой точки света.) Нет денег на телефон с серьёзным почтовым клиентом? Купи пейджер, обслуживание которого тебе будет стоить копейки, но который даст тебе возможность знать, если стряслась беда.
4. Успех - не отмазка. Да, тебе может повезти, и твой сервис будет очень популярным. Да, ты будешь объяснять медленную скорость работы своего единственного сервера тем, что на сайте много пользователей. Так сделай что-нибудь! Пользователи очень быстро устают от медленных сайтов - даже популярных.
5. Минимизируй зависимость от базы данных. Из моего опыта, больше половины всех проблем, встречающихся с онлайн-системами, связано с работой с базой данных: недостаточное количество соединений в пуле, ошибки в драйверах, медленные запросы. Никто не говорит, что база данных - это зло. Просто это дополнительное звено, делающее сервис менее надёжным. Как быстро может сервис переключиться на копию базы, если основной сервер впадёт в кому? Можно ли не писать данные в базу в режиме реального времени - особенно в часы пиковой нагрузки? (Лучше данные будут не самой первой свежести, но весь сервис будет работать.)
6. Любой ценой избегай долгоиграющих процессов. (Взаимосвязь между возможными потерями памяти и большим временем исполнения больших запросов давно известна.)
7. Кто-то должен быть ответственным за бесперебойность функционирования сервиса. Над продуктом или сервисом может работать десяток человек, но если все ответственные за продукт - никто за него на самом деле не ответственный. Причём, это необязательно должен быть программист или системный администратор. Это может быть человек, который может быстро решить проблему - сам или посредством нескольких звонков нужным коллегам. У каждого продукта или сервиса должен быть такой ответственный человек (В Mobile Messenger такой человек я - для всех полутора десятков продуктов сразу).

Список, разумеется, неполный, но может дать представление начинающим основателям, куда смотреть, если они хотят увидеть свой сервис быстро развивающимся и надёжным.
Оригинал находится вот тут.

Кто такой Дон Валентайн? Дон - основатель Sequoia Capital (для непосвящённых: инвестор в Apple, Google, Cisco, Electronic Arts, Oracle и многих других лидеров), и он никогда не бросается словами. Вот ряд его цитат, которые собрал Matt McCall.

• Проблема с начинающими предпринимателями состоит в том, что они не знают того, что конкретно они не знают. После неудачи он узнаёт, что конкретно он не знает, и может легко победить тех, кто ещё учится.
• Это просто. Я лишь следую Закону Мура и делаю пару догадок по поводу его следствий.
• Я пришёл в Кремниевую Долину в 1959 году. Нет ничего революционного: всё объясняется эволюцией. Посмотрите на последовательность микропроцессоров Intel - она предсказуема. Производительность процессоров, ёмкость дисков и программное обеспечение всегда идут рука об руку. Просто в случае с ПО требуется быть более умным по поводу природы приложения. А так - эти три вещи поддерживают друг друга.
• Все компании, выходящие из бизнеса, делают это по одной и той же причине: у них кончаются деньги.
• Зачем вы привели ко мне этого выкидыша человеческой расы? (Комментарий сделан после первой встречи со Стивом Джобсом) [моя любимая цитата. МК]
• Великие рынки создают великие компании. [Это к вопросу о российском IT рынке. МК]
• Мне нравятся бизнес-возможности для больших рынков - настолько больших, что даже управляющая команда своим вмешательством не может напортить.
• Я на 100% поддерживаю CEO (исполнительных директоров) компаний, в которые я инвестировался, - вплоть до дня, когда я их увольняю.
• Технологический мир бурно растёт, когда индивидуумов оставляют в покое, чтобы они были разными, творческими и непослушными.
• Одной из моих обязанностей как члена совета директоров было давать советы управляющей команде, чтобы они не отвлекались, и чтобы они были конструктивно параноидальными, когда делали что-либо.

По-моему, интересный персонаж

Итак, ваш стартап находится на последних стадиях получения вашей первой серьёзной инвестиции, которая может стать и последней, если ваш стартап быстро продастся. В договоре присутствуют такие термины как liquidation (смена владения (*)) , preferred stock (привилегированные акции), participated preferred (другой тип привилегированных акций, о котором будет рассказано ниже). Интернет пестрит историями, что когда компании продаются, инвесторы получают больше денег, чем Основатели предполагали. (Почему? Потому что инвестору нужно себя защитить, если что-то пойдёт не так.) Ниже приводятся примеры, иллюстрирующие каждый из возможных типов инвестиционных договоров.

Ваш стартап берёт 1М инвестиций (оформленных как Series A Preferred Stock, т.е. первый выпуск привилегированных акций) в обмен на 25% долю в компании, которая оценивается в 4М после получения инвестиций (post-money valuation).

• (Самый приятный для компании случай) компания продаётся за 2М (на 2М меньше, чем её оценочная стоимость). Инвестор получает 1М обратно, а остальной 1М делится между держателями обыкновенных акций.
• Компания продаётся за 5М (на 1М больше, чем её оценочная стоимость). Инвестор может либо забрать 1М, либо сконвертировать привилегированные акции в обычные и участвовать в разделе как владелец 25% акций (и получить 1.25М). Как вы думаете, что  выберет инвестор?
• (Самый неприятный для компании случай, когда используются participating preferred stock) Покольку это не просто привилегированные акции, а гарантия получения денег назад, этот тип акций работает немножко иначе: инвестор получает деньги обратно и в дополнение к этому получает выплату с остатка, как будто инвестор поменял привилегированные акции на обычные (два в одном). Если компания продаётся за 2М, инвестор получает: 1М инвестиций обратно плюс 25% от оставшегося 1М, т.е. суммарно 1.25М. Если компания продаётся за 25М, инвестор получает 1М плюс 25% от оставшихся 24М, т.е. суммарно 7М. Остальным акционерам придётся делить 18М. Это самый выгодный для инвестора договор.
• (Взвешенный подход с ограничением участия инвесторов) Тут тоже используется participating preferred stock, но с установленным ограничением на полученные инвестором деньги с продажи (например, не больше, чем в 3 раза больше размера изначальной инвестиции). Если компания продаётся за 2М, то никакой разницы с предыдущим примером нет. Если компания продаётся за 11М, инвестор должен получить 1М плюс 25% от оставшихся 10М, т.е. 3.5М суммарно, но поскольку используется ограничение в 3 размера сделанной инвестиции, инвестор получает лишь 3М.
• В этом подходе возникает интересный момент: если компания стоит от 8М до 12М, инвестору выгодно использовать participating preferred stock без конвертации в обычные акции.  Если компания продаётся больше, чем за 12М, инвестору имеет смысл сконвертировать свои привилегированные акции в обычные и получить 25% от суммы сделки.

Наиболее подходящего для предпринимателя подхода не существует, т.к. все бизнесы разные. Что можно точно сказать - давать инвестору participating preferred stock без ограничения нужно попытаться избежать (хотя не всегда это возможно).
(*)  смысл этого термина в том, что компания может либо продаться, либо ликвидироваться (по причине недостаточного количества оборотных средств)

(вольный перевод статьи How Do You Prefer Your Liquidation?)

Если вы когда-то искали инвестиции, вы сейчас мгновенно узнаете этот стереотип. Если вы только планируете искать инвестиции - эта статья вам поможет сэкономить много времени.Когда предприниматель ищет инвестиции (и я с этим встречался неоднократно, так что это просто проекция моего опыта), ему попадаются разнообразные потенциальные инвесторы, требующие времени и сил, но которые через две-три встречи говорят, что не прочь бы инвестировать, но не хотят быть единственными идиотами инвесторами в компанию. Более того, они не будут инвестировать до той поры, пока другой инвестор (успешный и уважаемый) не согласится вложиться без ожидания того, что это сделают другие.

Это звучит очень убедительно, особенно если учесть, что предприниматель без большого опыта плаванья в бассейне с акулами хватается за любой поплавок и верит в то, что как только найдётся большой и серьёзный инвестор, та толпа недоокученных инвесторов, по мнению предпринимателя, стоящих в ожидании у его двери, сразу же потянутся за чековыми книжками. К сожалению, это не так: инвестор, чувствующий, что вложение денег стоящее, постарается заполучить долю в бизнесе по максимуму. Есть ряд инвесторов, которые тоже дают своим знакомым заработать деньжат, но это случается не везде и не всегда. Так что если инвестор говорит, что подождёт, когда кто-то другой вложится в бизнес первым, - это просто необидный для предпринимателя способ сказать “нет”.

Перед любой встречей с потенциальным инвестором нужно постараться понять, сможет ли этот инвестор быть главным (lead investor), который в случае необходимости будет искать других инвесторов, будет адекватно обсуждать стоимость компании и условия вложения средств. Понятно, что это знание сразу не приходит: требуется попить кофе и демонстрировать свои презентации не одному инвестору для того, чтобы понять, кто более-менее серьёзен, а кто рисуется.

Зная это, предприниматель может сэкономить себе кучу времени. Бывают, конечно, и другие примеры.

Порой бывает так, что инвестор (особенно если этот инвестор имеет одну или несколько более-менее успешных компаний в портфолио, даже если он миноритарный акционер), когда ты приходишь к нему за деньгами, излишне воодушевляется и начинать сыпать разнообразными предложениями, которых ты, возможно, и не ожидаешь. Существует ряд ошибок, которые можно сделать, когда тебе кажется, что ты добился того, чего хотел (а также не надо забывать, что полученные инвестиции - это не показатель успеха).

• Инвестор, у которого есть своя компания, предлагает не открывать компанию под идею (или уже имеющийся проект), а пользоваться его компанией. Инвестор также предлагает пользоваться его бухгалтерией, банковским счётом и т.п., мотивируя это тем, что не хочет, чтобы предприниматели заморачивались с операционными вещами, а вместо этого пусть они делают и развивают продукт. Более того, инвестор предлагает также платить за рекламу, поездки основателей на конфенции и т.п. На что это всё похоже?
  • Любая реализация идеи должна быть завёрнута в свою компанию (своя компания может иметь несколько реализаций, но ключевое слово тут “своя”). Отдельная компания должна владеть всеми наработками, всей интеллектуальной собственностью, контрактами и т.п. Доброе предложение воспользоваться другой компанией (случайно оказавшейся в собственности инвестора, разумеется) является прямой дорогой к тому, что всё, что делают основатели, оказывается в полной (!) собственности инвестора.
  • К тому же, если компания инвестора делает всю бухгалтерию, платит за рекламу и т.п. - это лишь подтверждает тот факт, что весь стартап находится в собственности инвестора. Из своего кармана просто так инвестор платить ни за что не будет, если, конечно, это не подарок основателям (догадайтесь, как часто это случается?)
• Инвестор не делает due diligence (оценку бизнеса, проверяя наличие интеллектуальной собственности, контрактов, прибылей и убытков и т.п.), а сразу вешает ценник на бизнес и предлагает от 50% до 75% сразу. Чаще всего этот ценник ниже разумной стоимости стартапа раза в 2-3. Понятно, что стоимость стартапа - это сильно абстрактная величина, но торговаться можно и нужно.
• Инвестор настаивает на осуществлении инвестиций как можно быстрее. Конечно, всегда приятно думать, что инвестор просто не хочет упустить уникальной возможности в твой чудесный стартап, но для остальных думающих людей это должно быть предупреждением: в спешке менее опытный участник делает больше ошибок.
• Инвестор убеждает не привлекать юристов к инвестиционному договору. То, что инвестиционный договор должен быть оформлен, - это очевидно. Проблема возникает в том случае, если инвестор начинает утверждать, что договор является типовым, и что все его условия (почему-то невыгодные для получателя инвестиций) являются стандартными, и не подлежат обсуждению. Разумеется, если показать этот договор знающему юристу, он найдёт кучу вещей, требующих исправления - и именно это инвестор будет приводить как минус, потому что (по его мнению):
  • привлечение юриста - дорогое удовольствие ($250+/час в Штатах и немногим меньше в других странах). Правда, но необходимо знать, что получение инвестиций - не бесплатный процесс. Часто юридические услуги могут составлять 10+%. Типовые контракты действительно делают жизнь проще - но только если эти контракты составлены относительно честно (например, если инвестор - группа ангелов).
  • контракт с помощью юриста заключается намного дольше Правда, но не потому, что этого хочет юрист, а потому, что контракт невыгоден для стартапа.
  • “ты что, мне не доверяешь?” - аргумент убийственной силы. Если он идёт в ход - разворачивайтесь и уходите сразу.

Посмотрел на сайт path101 - ребята из этого стартапа решили регулярно писать о том, что они делают:

• что сделали разработчики, дизайнеры и т.п.
• какие финансовые вопросы они решают
• какие трудности у них есть
• какие решения (организационные и продуктовые) они принимают

На днях они написали интересный пост про то, как они учились слушать умных людей (что сильно пересекается с моей статьёй, написанной в тот же день). Что совершенно верно: слушать нужно всегда - независимо от того, начал ли ты бизнес только что, или у тебя за плечами 15 лет схожего опыта. Мир не стоит на месте, и основатели (которые, кстати, старше 30 лет) явно знают, что они делают (кстати, один из них работал пару лет на Union Square Ventures, и USV даст им немного ангельских денежек).

Как это сейчас в рунете называется? Финансовый стриптиз? Самое то!

ЗЫ. У меня мой бывший коллега полтора года назад решил в одиночку за 3 месяца создать и продать за 1М долларов свой стартап. Он тоже пытался вести онлайн-дневник того, что он делал (причём, в видеоформате), но через 2 недели, после того, как даже ему стало ясно, что начальные расчёты были какими-то неправильными (несмотря на то, что мы ему это сказали с самого начала), он закрыл блог, расформировал компанию и, по-моему, до сих пор находится в депрессии. Обратно его, конечно же, мы брать не стали

Соскучились? Я тоже соскучился. Итак, очередное правило Крайнова:

• Лучшая бизнес-модель в b2b - это когда твоя компания делает деньги на том, что твой клиент делает деньги. Любой бизнес-тренер (куда далеко ходить; откройте книгу “7 навыков высокоэффективных людей”) скажет вам, что бизнес-отношения должны строиться на принципе “win-win” (обе стороны должны выигрывать). Я не согласен с тем, что применяя принцип win-win из книжки в реальной жизни, ты сможешь построить прибыльную бизнес-модель. Почему? Потому что не надо забывать, что интересы вашей компании и ваших клиентов сильно различаются, и как результат - вы можете переоценить свою победу и недооценить победу клиента, и наоборот. Бизнес - это когда ты зарабатываешь деньги, а поскольку цена конечного продукта обычно ограничена, все промежуточные звенья цепочки продаж неизменно будут давить друг на друга, чтобы урвать себе побольше. (При растущем рынке ситуация меняется.) Почему успешен Google или Mobile Messenger? Потому что компания даёт клиентам возможность заработать деньги и помогает советами и информацией. Потому что это - настоящий win-win: ты более эффективно используешь вложенные средства - в рекламу, в продукт или сервис.
  • Google Adsense позволяет паблишерам, которые хотят заработать на своём веб-ресурсе деньги, быстро и эффективно разместить рекламу - и она зачастую приносит больше денег, чем если бы паблишер сам искал рекламодателей, принимал платежи, создавал график размещения рекламы и т.п. Цель паблишера - заработать деньги. Гугл помогает достичь эту цель.
  • Mobile Messenger делает то же самое: если у веб-ресурса (или агрегатора трафика) есть существенное количество трафика, то он помогает более эффективно монетизировать этот трафик. Цель паблишера - заработать больше денег. MM делает эту задачу выполнимой.

  Что не является win-win на самом деле?

  • Продажа софта через ленивого или немотивированного реселлера. Размер пирога (полный объём продаж) остаётся почти тем же самым, только появляется дополнительный рот, который хочет съесть кусок этого пирога - и побольше.
  • Почти все продажи товаров народного потребления (ненавижу этот термин). Если не рассматривать вариант уклонения от налогов, способов увеличить объём продаж не так и много, и все они сводятся либо к продаже большего количества единиц товара, либо к убеждению поставщика снизить цену.
  • Что удивительно, помощь клиенту в экономии на чём-то, что не приносит прибыль, - это тоже не win-win, потому что большинство компаний интересует повышение объёма продаж, а не увеличение эффективности операций, если первое не следует непосредственно из второго.

(добавлено 30 октября 2007)

По причине недельного отгула, заканчивающегося завтра, сообщений до конца этой недели может не быть (если не появится что-то архиинтересное). Ждите новостей

Продолжение начатого.

Уроки Отельного Бизнеса

В своей презентации “Интеграция ценообразования в управление доходами” Steve Pinchuk из Harrah’s Entertainment (крупнейшая в мире компания, специализирующаяся на азартных играх, с годовым доходом более 7 млрд долларов) упомянул несколько факторов, влияющих на прибыльность отельного бизнеса (в Лас Вегасе половиной отелей владеет именно Harrah’s). Вот эти факторы:

• Заполненность комнат. Пустая комната прибыли не приносит, а упущенная прибыль не получается из других источников.
• Гибкие цены. Нефиксированные цены вполне в порядке вещей, и гости часто либо ожидают, либо требуют комфортную для себя цену.
• Ожидаемый объём прибыли. Когда посетитель живёт в снятой комнате и не переезжает в более дорогую за счёт отеля, либо не требует дополнительных бесплатных вкусностей, отель зарабатывает больше денег.
• Дополнительные покупки. Посетители отеля приносят прибыль за счёт приобретения дополнительных продуктов (пиво в баре) и сервисов (сидение у игровых автоматов).

Наличие комнат в отеле - ограниченный ресурс, поэтому перестановки (например, перевод посетителя из 200-долларовой в 500-долларовую комнату со скидкой или бесплатно) часто негативно влияют на прибыль, потому что “халявщики” отбирают ценные комнаты у посетителей, которые могут заплатить полную цену. Также некоторые посетители могут потратить дополнительные деньги на развлекательные телевизионные каналы, беспроводной интернет или завтрак в номер - а это прямая прибыль отелю. В идеале, такие гости должны быть идентифицированы как можно раньше, и именно их нужно прикармливать хорошими условиями пребывания в отеле - чтобы они потратили ещё больше.

Сотрудники Harrah’s используют очень продвинутые системы для анализа поведения клиентов и для оценки заполненности 25 тысяч комнат. Комнаты не предоставляются клиентам по принципу “первый пришёл - первый получил”: все решения принимаются из расчёта максимизации прибыли - каждый день, 365 дней в году.

Заметки о том, что такое “ценность продукта? (чужие мысли вслух с моими комментариями)

Давно известно, что ценность продукта определяется потребителем, а не продавцом, и именно оттуда идёт дисбаланс между желанием продавца получить как можно больше денег и желанием покупателя заплатить как можно меньше. Талантливые продуктоводы придумывают способы сделать так, чтобы клиент поверил в то, что продукт действительно обладает достаточными качествами, чтобы оправдать его цену. Это делается по-разному, но вот несколько примеров:

• Эксклюзивное или преимущественное использование клиентов платформы продавца. Если клиент вдруг решает взять решение продавца за основу, это означает, что последующие решения о покупке будут приниматься с учётом платформы продавца - и этому клиенту можно будет продать другие продукты.
• Объединение нескольких продуктов (bundling). Основной продукт может быть продан с существенной скидкой, но потеря прибыли компенсируется продажей дополнительных продуктов или аксессуаров. Если это программный продукт, то сама платформа может продаваться за 70% от заявленной стоимости, но если плагины продаются за 50% стоимости всего продукта или выше, компания получает серьёзную прибыль - даже выше, чем в случае продажи продукта за полную стоимость. В случае с покупкой машины дело обстоит аналогичным образом: я купил машину за 43к вместо 45к, но дополнительно купил аксессуаров на 7к. Кто выгадал? Ну уж не я - это точно.
• Выгода, которую можно посчитать. Если вы утверждаете, что ваш продукт экономит деньги и время, и можете приблизительно посчитать, сколько конкретно компания выиграет, если купит ваш продукт, - продемонстрируйте это. Спросите клиента, хочет ли он участвовать в вашем опросе по поводу повышения эффективности работы клиентов за счёт использования ваших продуктов - т.е. сравнивать затраты до и после начала использования вашего продукта. Клиент также может дать вам разрешение упоминать себя в ваших презентациях и использовать свою историю в case studies. Также клиент может вас купить Я занимаюсь подобными вещами каждый день: 50% всех функций, которые я придумываю, экономят пользователям 1-2 часа в день за счёт повышения эффективности работы. Посчитаем: 2 часа работы - это 120 долларов зарплаты + 100% выгоды для фирмы = 240 долларов. Каждый день - это 220 дней в году, т.е. около 30к в год. И это одна функция для одного человека, разработать которую стоит 5-10к. Если речь идёт про 5-10 человек, выгода становится колоссальной. Для меня подобный анализ - мой хлеб, масло и толстый слой икры