Может, кому-то пригодится.

Книжка не завязана на финансовое моделирование, что приятно тем, что большинство предпринимателей её всё же дочитает до конца. Она не касается моей собственной модели оценки бизнесов AVEMARIA, т.к. моя модель менее сбалансирована для бизнес-пользователя. Чтобы общаться на одном языке, бизнес-модель – это набор средств и действий компании для заработка денег. (Да, это также объясняет, что без заработка денег бизнеса нет.)

Ключевые компоненты Генератора Бизнес-Моделей (далее – ГБМ):

• КП – Ключевые Партнёры (Key Partners). Какие взаимоотношения существуют между компаниями?
  • Стратегические альянсы между неконкурирующими компаниями
  • Стратегические отношения между конкурентами для достижения общей цели (co-opetition)
  • Совместные предприятия и программы
  • Отношения “поставщик-клиент”
• КД – Ключевые Действия (Key Activities). Читать дальше

• 31% топ-менеджеров были основателями компании (в прошлом году этот показатель составлял 28%)
• Исполнительные и технические директора были самыми частыми основателями
• В 2008 году по сравнению с 2007 годом средняя зарплата увеличилась на 4.7%.
• В среднем, приглашённые CEO получили 5.4% акций компании.
• Приглашённый технический директор имеет 1.53% акций компании – самый высокий показатель из не-CEO/President позиций.
• У руля лишь 33% компаний на последних инвестиционных раундах стоит изначальный CEO-основатель.
• CEO-основатель после первого раунда в среднем владеет 33% акций компании. Через пару раундов это количество падает в среднем до 18%.
• CTO-основатель в аналогичных ситуациях владеет 17.1% и 7.49% акций соответственно.
• Средняя базовая (т.е. не учитывая бонус) зарплата CEO выросла с $227к до $237k в год.
• Средний доход (с учётом бонусов, приятностей и т.п.) приглашённого CEO составляет $339k в год. CEO-основателя – лишь $286k. [Причина понятна: у основателя больше доля в компании, и размер этой доли основателя мотивирует неплохо.]
• В среднем CEO-основатель владеет 22.05% акций компании. Приглашённый CEO – лишь 5.46%.
• В 56% случаев Председатель Совета Директоров и CEO – это одно и то же лицо. [МК: считаю это средней температурой по больнице: на начальных стадиях 99% CoB и CEO - это одно лицо, а потом всё зависит от структуры и условий привлечённых инвестиций]
• В обычном Совете Директоров инвесторы занимают более половины мест. Около 20% мест занимают сторонние директора.

Ещё о стартапах.

Смотрите и оценивайте свои силы.

Ниже я описываю определённую часть своего опыта управления линейкой из 17 продуктов.

У нас (а также практически во всех компаниях, с которыми я сталкиваюсь) зачастую возникают интересные перегибы:

• Клиенты шлют предложения в виде функций продуктов, а не в виде требований к функциональности продуктов. Другими словами, клиент говорит тебе, что в каком-то определённом месте нужно поставить кнопку с определённой функциональностью, – но мои ребята просят не предлагаемое решение проблемы, а постановку задачи, которую нужно решить. Какую задачу решает предлагаемая кнопка? Почему кнопка, а не ссылка? А почему нельзя интегрировать эту функциональность с какой-то другой?
• Клиенты шлют письма в следующем формате: “а вот неплохо было бы сделать так, что ….” Вот сиди и гадай: то ли клиент спрашивает твоего мнения, то ли разговаривает вслух, то ли просит тебя быстро что-то сделать. Решение? Связаться с клиентом, выяснить, является ли письмо просьбой что-то реализовать, определить приоритет, а потом смотреть, когда можно внести изменение в продукт.
• Волшебным образом появляются требования, о которых никто никогда не знал, но которые, по уверению клиента, могут поднять и развить бизнес компании. Увеличение объёма работы за счёт добавления новых требований – это бич нашей профессии. Решение? Установить change control для требований к продукту. Каждый запрос должен фиксироваться, оцениваться с точки зрения влияния на продукт(ы), и последствия реализации запроса должны объясняться заказчику. Не бывает бесплатных запросов, как не бывает “быстрого тестирования” (т.е. когда происходит разработка, а потом заказчик говорит, что команда разработчиков качественная, и что они не делают серьёзных ошибок). Заказчику необходимо объяснить, что любой полученный запрос влияет на срок доставки полной версии продукта, поэтому альтернативой является приоритизация запроса.

Хуже всего обстоят дела с заказчиком, находящимся далеко. Я не говорю про аутсорсинг. Даже наш простой пример:  вся наша разработка находится в Сиднее, маркетинг и продажи находятся в Лос Анджелесе, а управление компанией осуществляется из Лас Вегаса. Ну и плюс несколько региональных офисов, которые картину не меняют. Какие дополнительные проблемы доставляет удалённый заказчик?

• Общение по поводу всех требований затруднено, т.к. отсутствует компонент личного общения. Каждый день я провожу пару часов на телефоне и час на видеоконференции, чтобы получить отклик от пользователей (которым, теоретически, продукт и нужен) – но эффективность этого невысока по сравнению с моими поездками в Лос Анджелес и Лас Вегас, когда за неделю я делаю больше, чем за месяц в Сиднее. Необходимо помнить, что это не только проблема продуктовода, но и проблема умного заказчика: заказчик должен понимать, что если он не полностью рассказал о проблеме, рассчитывать на её решение лучше не стоит.
• Отсутствует обмен информацией. В общении с удалённым заказчиком возникает замыленность взгляда – между прочим, с обеих сторон. Это выражается в том, что маркетинг считает, что продуктоводы знают все аспекты бизнеса, а продуктоводы считают, что маркетинг совершенно не знает, что на самом деле разрабатывает компания.
• Требования сообщаются в более свободной форме (хотя должно быть абсолютно наоборот). На самом деле, чем более детально объясняются требования заказчиком, тем быстрее пишутся спецификации, и тем быстрее фичи попадают в продукт.

Ну и мои любимые примеры:

• Если в компании ключевые люди не понимают разницы между корпоративным маркетингом (общением с прессой, обелением компании и т.п.) и продуктовым маркетингом (раскруткой продукта), то есть только два выхода:
  • покинуть компанию в поисках более подходящего места работы
  • попытаться минимизировать ущерб и сделать всё возможное для изменения ситуации в лучшую сторону. Правда, это не сработает, если начальник отдела корпоративного маркетинга пытается заведовать продуктовым маркетингом.
• Если с человека, ответственного за разработку, топ-менеджмент требует P&L ответственности (т.е. ответственности за финансовый успех продукта – какие деньги он приносит и сколько он стоит в плане разработки и эксплуатации), нужно что-то менять. По моим меркам, это абсолютное хамство со стороны менеджмента, т.к. подобная ответственность должна сопровождаться серьёзной финансовой компенсацией и уровнем влияния на собственно разработчиков, маркетинг и продажи.

Есть ещё ряд примеров, специфичных именно для Mobile Messenger-а, но они являются конфиденциальными. Да и не слишком часто они встречаются в обычной жизни.

А как вас бесит внутренний заказчик?

Многие люди работают на улице, в метро, в кафе – был бы ноутбук, телефон и беспроводное соединение с интернетом. Почему они не работают дома? Забавно, но многие люди не могут полноценно работать дома, т.к. либо их всё отвлекает, либо у них нету специально оборудованного рабочего места (например, несмотря на оборудованный домашний офис, но я всё равно упрямо перетаскиваю ноутбук за обеденный стол), либо холодильник с пивом находится в опасной близости к рабочему месту. Когда люди приезжают в командировку в другой город, часто им тоже требуется место для работы, которое гостиница не всегда в состоянии предоставить (либо стоимость использования бизнес-центра неоправданно высока). Или люди занимаются работой после работы, когда после окончания официального рабочего дня они начинают заниматься собственным делом – писать книгу, разрабатывать прототип нового проекта, работать на заказчика и т.п.; все эти вещи нельзя делать на рабочем месте, потому что это чревато увольнением, а также все результаты такой деятельности принадлежат работодателю, на оборудовании которого создавался код или писалась книга.

Не все люди умеют работать в обстановке, где много движущихся объектов (как, например, в кофейне), или где уровень шума превышает комфортный уровень. Поэтому им приходится искать альтернативы – работать дома (см. выше), не работать вообще или работать неэффективно, постоянно отвлекаясь. Для того, чтобы решить эту проблему, в последнее время начинает набирать обороты движение coworking – использования для работы небольших бизнес-центров, оборудованных нужной в обычной офисной жизни техникой: компьютерами, принтерами, точками соединения с интернетом, телефоны и т.п. Посетитель может придти со своим ноутбуком и сесть за необорудованное место или просто развалиться на диване. Подобные coworking офисы (я бы всё же назвал их бизнес-центрами) могут иметь оборудование для презентаций, большие доски с маркерами для совместных обсуждений, возможность получать почту и посылки, а также пользоваться услугами приёмной для гостей.

Coworking офисы очень удобны компаниям, сотрудники которых разбросаны по разным городам или странам. Они также удобны компаниям, которые только-только пришли на новый рынок (другой город, другую страну), но не имеют достаточного бюджета для съёма полноценного офиса (такие тоже есть; не всегда экспансия на новый рынок имеет достаточное финансовое подкрепление).

Оплата за пребывание в таких офисах сильно зависит от услуг, предоставляемых офисом, и местоположения офиса и может варьироваться от 20 до 100 долларов в день за человека. Это относительно недорогой способ начинающей компании сэкономить деньги на аренде полноценного офиса, который обычно экономически целесообразно открывать лишь если в компании работает больше трёх сотрудников. Преимущество coworking центров для стартапов состоит в том, что основателям компании нет необходимости тратить ценное время на решение операционных вопросов, а можно сконцентрироваться на более быстрой разработке продукта.

Впрочем, считается, что такие центры имеют и ещё одно – модное ныне – преимущество: социальное. Некоторые замечают, что в coworking офисе люди не игнорируют своих соседей, а обмениваются знаниями и информацией (если, конечно, они не злейшие конкуренты).

В настоящее время мне известно про:

• Екатеринбург: Алексей Глазков хочет открыть пару офисов. Если что, обращайтесь сразу к нему.
• Киев: Вулык (по отзывам, выглядит мило)
• Ростов: Андеграунд Coworking

Какие ещё центры есть в СНГ?

Статьи о стартапах и бизнесе: Жизнь Стартапа, kraynov.com

Какие вещи не любит делать менеджер продуктов?

• Объясняться с руководством по поводу того, почему выпуск новой версии или коммерческий запуск продукта задерживается.
• Ругаться с разработчиками, реализовавшими нечто другое, чем то, что было написано в спецификациях
• Успокаивать разбушевавшегося клиента, которому всё осточертело, и он всерьёз рассматривает возможность перехода к конкуренту

Есть также вещи, которые нравится делать одним продуктоводам, но которые другие продуктоводы терпеть не могут:

• Заниматься анализом плана продаж и доходов. Если вы родились с калькулятором в руках – вам повезло; если финансовый анализ – не ваша сильная сторона, то нет.
• Работать у стенда компании на выставке. Если вы спокойно относитесь к необходимости повторять одну и ту же пятиминутную презентацию снова и снова – вам повезло; если вы не можете заниматься рутинной работой или если вам не даёт сосредоточиться постоянно меняющаяся аудитория – то нет.
• Разговаривать о развитии бизнеса с потенциальным партнёром. Если вы знаете сильные стороны партнёра и любите находить точки соприкосновения – вам повезло; если вы не сильны в переговорах или если вы плохо знаете партнёра – то нет.

Продуктоводу необязательно быть чемпионом в каждой области, чтобы добиться успеха. Тем не менее, есть некоторые аспекты, которые обязаны быть приняты как необходимая часть работы. И пусть многие из этих обязанностей явно выталкивают продуктового менеджера за границы комфорта (из-за отсутствия предрасположенности к данным темам или отсутствию необходимых знаний), их избегать недопустимо. Для успеха продукта нужно уметь пожертвовать личным комфортом и спокойствием – спокойно и целенаправленно.
Если дискомфорт вызван недостатком знаний или опыта, для исправления ситуации достаточно лишь посидеть за книгой или научить себя выполнять трудную задачу. Например, если вы не в ладах с финансовым анализом, попросите коллег из финансового отдела или другого продуктового менеджера вам помочь и объяснить непонятный материал. Вы необязательно станете экспертом в финансах, но ваше восприятие ситуации изменится в лучшую сторону.

Хорошие продуктоводы становятся успешными за счёт того, что они не протестуют, когда приходится выполнять неинтересные или некомфортные задачи. Но компания и продукт важнее личного комфорта.

Источник.

Интересно почитать: Ещё один взгляд на рост бизнеса, Что главное в продуктовом стартапе.

Темы типовые:

• Создание компании, Основатели, структура обязательств
• Что делать? Какую бизнес-модель выбрать?
• Откуда взять деньги? Как распоряжаться деньгами?
• Клиенты просят не то, что мы разработали. Как убедить их в том, что им нужно именно то, что мы делаем?
• Предложили продаться. Что делать?
• Как избежать внезапно обнулившегося банковского счёта?

И много другое.

ЗЫ. Ответы на вопросы, индивидуальные для вашей компании и бизнеса, я тоже могу дать, но только после сбора существенного количества значимой информации и, разумеется, предоплаты.

Плохой продуктовод целенаправленно отдаляет себя от службы продаж, ошибочно полагая, что его работа – сделать продукт, а там уж пусть продавцы используют свои магические заклинания, чтобы добиться оговоренных объёмов продаж. Не получилось? Значит, кунг-фу продавцов хуже кунг-фу покупателей, а продуктовод совершенно не причём, т.к. его не заботят такие мелочи, как собственно продажа продукта.

Перед тем, как мы развеем эту ошибку (которая хоть и выглядит очевидной, но повторяется настолько часто, что я устал загибать пальцы; синдром Not My Job порой зашкаливает за все мыслимые рамки), я упомяну, при какой организации труда подобная проблема имеет больше условий для возникновения.

Дело в том, что в разных компаниях управление продуктами поставлено по-разному. В компаниях типа Procter and Gamble есть сотни продуктов, и менеджер продуктов управляет линейкой из 3-6 продуктов. Он отвечает как за исполнение плана продаж (т.е. просто вынужден работать с продавцами) – и это является первейшим показателем эффективности его работы, а также за то, чтобы продукты просуществовали как можно дольше и были конкурентоспособными. Поскольку у компании есть несколько продуктов, а план продаж строится по продукту, менеджер продуктов вынужден быть в очень хороших отношениях со всеми людьми, которые могут помочь ему достичь запланированного уровня продаж.

Но есть и технологические компании, считающие, что они на самом деле продуктовые; в таких компаниях менеджер продуктов отвечает лишь за функционал, направление развития (частично) и качество продуктов. Продуктовый маркетинг и продажи делают другие люди, которые не подчиняются продуктоводу, т.к. у них другое руководство, которое, в свою очередь, имеет свои финансовые цели. Проблема с отсутствием общих финансовых целей у продуктовода и Sales & Marketing состоит в том, что для S&M намного удобнее продавать имеющиеся старые продукты, т.к. цикл продаж короче, продукт известнее и объём продаж более предсказуемый. Я считаю подобную проблему несоответствия целей и отсутствия реальной необходимости взаимодействия между менеджером продуктов и Sales and Marketing самой большой проблемой продуктовода. По этой же причине убийство старых продуктов практически невозможно.

Как быть менеджеру продуктов, попавшему в компанию типа 1?

• Быть лучшим другом продавцов, т.к. именно от них зависит, какие продукты будут предложены клиентам. Необязательно дружить семьями, но знать, кто наиболее успешен, кто отвечает за какую область, кто знает предметную область – просто обязательно.
• Знать лидеров и адаптировать свои продукты под успешные каналы продаж. Прекрасный продукт – это хорошо, а прекрасный продукт и эффективный канал продаж – это прекрасно. Лучший способ договориться с успешным продавцом – это продемонстрировать, как ваши продукты могут увеличить продажи и заработать продавцу бонус. (Вообще, продавцы – очень предсказуемые и чуть ли не бинарные люди: если продаваемый продукт позволяет им достичь нужного уровня продаж – вы можете вить из них верёвки.)
• Обучать продавцов до того, как у них возникнут вопросы. Это искусство, которое не приходит сразу, и требует понимания индивидуальных особенностей людей из отдела продаж. Но вы можете быть уверены в том, что шанс продать ваш продукт намного выше, когда продавец может дать ответ на вопрос покупателя сразу, а не через неделю и пару-тройку email-ов.
• Никогда не давать продавцам понять, что их мнение никого не волнует. Продавцы не создают рынок, но именно они общаются с клиентами (необязательно с конечными потребителями – скорее всего, они работают с сетью распространителей) и имеют представление о том, что продаётся, а что нет. Хочу подчеркнуть этот момент: не то, что нужно потребителю, а то, что он покупает. Поэтому обратная связь от продавцов жизненно необходима для любого продуктовода. Правда, не нужно забывать, что ответственность за функционал продукта всё равно лежит на продуктоводе, поэтому не нужно без споров принимать все предложения продавца.

Как быть менеджеру продуктов, попавшему в компанию типа 2?

• Нужно понимать, что в подобных компаниях клиенты продуктовода – это не конечные потребители, а … Sales and Marketing! Поэтому к ним нужно относиться соответственно.
• Ни в коем случае нельзя разрабатывать два разных продукта, решающих одну и ту же задачу: продавец схватится за самый удобный ему продукт, что может поставить под угрозу roadmap продукта.

(с) Макс Крайнов, StartupCube – Бизнес-Консультирование Стартапов.

Но с точки зрения здоровья продуктов я делаю правильную вещь: я провожу всё свободное время с пользователями наших продуктов (приносящих сотни миллионов долларов), рассказывая им про перспективы развития нашей продуктовой линейки и узнавая новые потребности наших клиентов (напоминаю, что мы – b2b компания). Но вот незадача: с 8 утра до 6 вечера приходится общаться с Лос Анджелесскими коллегами; с часу дня по 11 вечера приходится общаться с сиднейскими коллегами, а с 11 вечера до часу ночи нужно общаться с украинскими коллегами.

С этом адским графиком работы я успеваю сделать в разы больше, чем когда я сижу в своём сиднейском офисе и задумчиво смотрю на свой аквариум с рыбками. Скучать не приходится ни секунды: минимум три часа в день тратится мною на создание новых тикетов и новых требований к продуктам. Вообще, моя концепция платформизации всех наших продуктов, озвученная мною полтора года назад, и частично реализованная мною месяц назад, даёт свои плоды: сейчас мы с довольно большой лёгкостью можем создавать новые сервисы для мобильных пользователей – намного легче, чем раньше.

Так что с точки зрения улучшения продуктовой линейки я всё делаю правильно: быть нянькой у пользователей (маркетинга, продаж и поддержки) я комфортно могу на протяжении полутора недель – этого мне хватает на 2-3 месяца работы по улучшению условий их труда. Как только я понимаю, что нужно, мои бойцы (менеджеры продуктов) хватают идеи и превращают их в рабочие функции.

В муках мы обретаем счастье…