В любом стартапе наблюдается замкнутый круг:

  • чтобы развиваться и нанимать новых людей, нужно увеличить продажи
  • чтобы увеличить продажи, нужно сделать одну или обе из следующих вещей:
    • увеличить свои активные продажи за счёт прямого общения с клиентами или за счёт продуманной рекламы
    • увеличить свои пассивные продажи за счёт PR и оптимизации сайта
  • предыдущие задачи некоторое время можно делать самостоятельно (именно по этой причине я и утверждаю, что компания, основанная грамотным продавцом, имеет больше шансов преуспеть, чем компания, основанная программистом), но потом объём работы будет настолько большим, что придётся нанимать людей.
  • каждый нанятый человек хочет зарабатывать деньги, поэтому объём продаж, генерируемый этим человеком, должен покрывать затраты на содержание и поддержку этого человека.

Таким образом, круг замыкается. Свет в конце туннеля, несомненно, есть, потому что продавец может повысить собственную эффективность и генерировать больше денег. Как? Для этого нужна система организации продаж.

Ниже приводится моя 5-шаговая модель организации продаж. Она отличается от перехода от слоя к слою в воронке продаж, потому что моя модель реактивная, т.е. учитывает предыдущий опыт.

Шаг 1. Определитесь с тем, что конкретно и кому вы продаёте. Ответьте на вопросы:

  • Знаете ли вы, что вы продаёте – продукт, сервис, услугу, консультацию, решение проблемы, что-то ещё? Если это продукт или сервис – что может сделать продукт, а что не может?
  • К вам пришёл потенциальный покупатель – как вы поймёте, что конкретно ему нужно, и что вы собираетесь предложить? Факт: многие начинающие компании предлагают потенциальным клиентам самые дешёвые продукты, а потом идут вверх по нарастанию стоимости. Ещё факт: больше половины начинающих бизнесменов пытаются продавать функциональность своего продукта, а не решение задачи.
    • Пример компании Unwiredtec: некоторое время я пытался продавать продукт Ringtone Creator как программу, поддерживающую 24 формата мелодий для мобильников, вместо того, чтобы убеждать клиента, что с этой программой подготовка мелодий для отправки контент-агрегатору займёт считанные минуты вместо часов, как это занимает у него сейчас.

Шаг 2. Определитесь с тем, какую прибыль вы хотите получить с клиента. Ответьте на вопросы:

  • Какая самая низкая цена, за которую вы можете продать товар или услугу, чтобы не работать в убыток? У себя в бизнесе я это определял как отношение стоимости ведения бизнеса в месяц (разработки, аренды офиса, услуг юриста, бухгалтера и т.п.) к количеству проданных копий. У меня была проработана воронка продаж, поэтому у меня были более-менее разумные предположения, сколько я должен получить в месяц от клиентов.
  • Какую желаемую (но разумную) наценку вы хотите сделать, которая не отпугнёт клиента? Наценка должна быть такая, чтобы можно было постоянно развиваться, либо чтобы можно было скопить деньги для пережидания сезона спада.
  • Какую разумную цену вы готовы заплатить за получение клиента? Эта цена должна быть ощутимо меньше суммы, принесённой клиентом за всю историю ваших коммерческих отношений.
  • Как соотносится цена получения клиента с самой низкой ценой, за которую вы можете продать товар или услугу?

Шаг 3. Определитесь с тем, какие клиенты самые прибыльные. Прибыльность все считают по-разному, но для сервисных компаний норма прибыли в 15-20% считается нормальной, а для продуктовой компании – 50-70% – это не что-то экстраординарное. Как только вы находите самых прибыльных клиентов, начинайте делать две вещи:

  • превратите их в постоянных клиентов (для этого требуется уделять им много внимания. Вообще, по этой теме написаны сотни книг, поэтому повторяться бессмысленно)
  • ищите таких же клиентов, если это разрешено вам контрактом (некоторые контракты, особенно сервисные, запрещают вступать в бизнес-отношения с компаниями-конкурентами клиентов).

Шаг 4. Определитесь, почему ваши самые прибыльные клиенты выбрали именно ваш бизнес. Здесь нужно ответить на следующие вопросы:

  • есть ли что-то в вашем продукте или сервисе, что послужило ключевой причиной для покупки или заключения контракта с вами? Я всегда рекомендую практиковать опросы пользователей – либо всех, либо самых активных, либо, как в этом случае – самых прибыльных. Когда я сам лично практиковал данный подход – я был очень сильно удивлён тому, что прибыльные клиенты не обращали внимание на суперфункции продукта (особенно это касается нашего продукта Enterflex), но превозносили базовую функциональность, которая была полностью отточена и к той поре нас уже мало интересовала.
  • что вы должны сделать, чтобы ваши клиенты увеличили объём потребления вашего товара или услуги? Ответ на этот вопрос вы получите не сразу, но если вы будете улучшать продукт в сторону решения всё более наболевших клиентских проблем, ваш успех станет более и более реальным.

Шаг 5. Делайте выводы.

  • Определите свою точку безубыточности. Ни при каких условиях не работайте ниже этой точки, если клиент лишь кормит вас обещаниями по поводу того, что скоро-скоро вы получите прибыльный контракт.
  • Ищите клиентов, которые дают вам максимальную прибыль (при нормальных затратах ресурсов). Совет подходит не всем, т.к. модель “большая прибыльность, небольшое количество клиентов” работает на всех рынках.
  • Фокусируйте и дорабатывайте продукты, чтобы они нравились клиентам, приносящим большие прибыли
  • Избавляйтесь от клиентов, с которыми вы долгое время работаете ниже себестоимости. Даже если ваши продажи просядут, если вы правильно сфокусированы, скоро ваш бизнес вернётся к исходному уровню продаж- но с меньшим количеством более прибыльных клиентов.

Этот подход даст вам возможность столкнуться с другой проблемой, которую решать уже вам:

Думаете, это маразм? Отнюдь. Пугающе огромное количество стартапов (читай – почти все) предпочитают делать то, что они знают или умеют, но не то, за что платит деньги клиент.